Notre Dame y el Premortem

¿Por qué los seres humanos somos menos previsores de lo que deberíamos? Pregunta milenaria, que hace recordar un viejo adagio, atribuido a Benjamin Franklin : “una onza de prevención vale una libra de curación.”

¿Por qué esperar a que en temporada de lluvias se produzcan filtraciones en el techo? ¿O que se le pinche un caucho para comprar el de repuesto? ¿o ir al odontólogo solo cuando el dolor hace su aparición? El asunto es que, como dice el refrán, “nadie escarmienta en cabeza ajena.”

Da lo mismo que el problema se presente a nivel personal o laboral; que usted sea un educador, un abogado, un político, una ama de casa, un escritor, una azafata o un deportista. Todos deberíamos comenzar por descubrir nuestros prejuicios cognitivos, nuestros puntos ciegos sociales o psicológicos. Como afirma Karl Albrecht “no vemos lo que no queremos ver, y por ende sólo vemos lo que queremos ver”. O en palabras de Daniel Kahneman, psicólogo premio Nobel de economía: “Un error habitual de los seres humanos es la capacidad de ignorar nuestra ignorancia.” Con ello distorsionamos nuestra percepción de la realidad, y somos esclavos de nuestros prejuicios.

¿Se pudo haber previsto e incluso impedido el desastre del incendio de la catedral de Notre Dame? Sin lugar a dudas. Sencillamente se necesitaba que los responsables del proyecto de restauración de la catedral y las autoridades de la misma hubiesen aplicado una técnica de evaluación de proyectos crecientemente en boga: El Premortem.

Entrando en nuestro tema: qué hacer para prevenir en lo posible el fracaso de un proyecto, no importa del tamaño que sea; cómo evitar el derrumbe de unos planes donde habíamos puesto todas nuestras ilusiones –y muchas veces, nuestro dinero-. La pregunta obligada para después del desastre siempre es: ¿Qué pasó?. Todo ejercicio de post-mortem puede llevarnos a averiguar cuáles fueron los errores cometidos, pero al igual que en la medicina, el paciente ya falleció, no es mucho consuelo saber por qué.

El porcentaje de fracasos de todo tipo de proyectos -grandes, pequeños, personales, colectivos- es muy grande. Un prejuicio cognitivo que hace constante aparición es el llamado “sesgo de confirmación”. A medida que usted se involucra emocionalmente con su plan, solo buscará informaciones y datos que confirmen sus convicciones previas. ¿Que usted está decidido a irse de vacaciones al Caribe en época de tormentas y lluvias? No examinará información de ningún tipo que le diga que mejor se espera para otra ocasión o se va a otro lugar. Y su familia, que lo ve fervorosamente determinado a lograr su objetivo, prefiere quedarse callada antes que mostrar sus dudas o disidencias.

La realidad es que vivimos en un mundo donde el riesgo natural ha dado paso a una omnipresente incertidumbre, a la que se une la condición humana, que busca siempre lo seguro y conocido, los escenarios que nos parecen más favorables y probables, sesgando por ende nuestra toma de decisiones.

Pensando en estos asuntos, el psicólogo Gary Klein, estudioso de la toma de decisiones en situaciones potencialmente conflictivas, desarrolló una técnica de análisis denominada el Premortem. Gracias a ella, usted puede mirar por adelantado los retos que se pueden presentar, hacerse las preguntas correctas sobre los riesgos y los puntos de posible quiebre, y crear un plan para superarlos con éxito.

El premortem es una técnica de evaluación de proyectos, de cualquier tipo, que busca perfeccionarlos identificando cualquier posible peligro no captado previamente, antes de que se tome la decisión final de adoptarlos. Se trata de analizar una situación futura como si ya hubiese ocurrido.

Un pre-mortem es el opuesto hipotético de un post-mortem. El pre-mortem se realiza antes de que se le dé luz verde definitiva a la acción, al proyecto; la idea es mejorarlo, no hacerle la autopsia. Eso sí, a diferencia de una mera sesión de críticas en la cual se pregunta sobre qué cosa podría ir mal, en este ejercicio se asume que “el paciente” (o sea, el proyecto) falleció, y entonces la pregunta clave es: ¿Qué salió mal? Y la tarea de los miembros del equipo elaborador del proyecto es generar razones plausibles para el fracaso.

Un pre-mortem típico arranca con el líder del proyecto informando que el mismo ha sido un fiasco colosal. La tarea entonces de cada miembro del equipo es desarrollar por escrito durante diez o quince minutos, y de forma independiente, para luego exponer verbalmente, las razones que a su juicio hicieron que el proyecto fracasara; en especial el tipo de cosas que ordinariamente no se mencionarían como problemas potenciales, por miedo de ser impolíticos, o de pisar callos en la jerarquía. Todos los participantes opinan bajo criterios de igualdad. Debe ser un ejercicio en vivo, no mediante correos electrónicos o chats. Después que todos han dado su parecer, los responsables del proyecto revisan todas las opiniones buscando maneras de fortalecer el plan.

En palabras de Daniel Kahneman:

“Mi (método) favorito estos días es un procedimiento inventado por Gary Klein, el pre-mortem (…) Yo pienso que es brillante porque supera uno de los problemas más importantes para la toma de decisiones en una organización, ya que pasado cierto punto se vuelve desleal cuestionar las decisiones, especialmente si los líderes están comprometidos con ellas. El método legitima la crítica, y lo hace de una forma inteligente porque permite a la gente ser competitiva a la hora de descubrir formas interesantes en las que el plan puede fallar. Legitimar la crítica es un hecho fundamental para la toma de decisiones en cualquier ámbito.”

¿Cuáles son otras ventajas del pre-mortem? 1) Supera el llamado “pensamiento de grupo”. 2) Libera la imaginación en una dirección fundamental para el proyecto. 3) Justifica las dudas. 4) Promueve la búsqueda activa de amenazas no vistas, la identificación de errores en nuestros análisis y proyectos.

¿Se imagina, amigo lector, a los diseñadores del Titanic haciendo un pre-mortem basado en que el barco se hundiría en su primer viaje, con miles de víctimas? Algunas preguntas que podrían haber surgido son: ¿qué acciones debemos tomar para pedir ayuda inmediatamente si chocamos con un iceberg? ¿quién es el responsable de qué? ¿Cuántos pasajeros tendremos, y cuántos salvavidas y botes salvavidas tendrá el barco?

Es obvio de que en París, con el pavoroso incendio de Notre Dame, no hubo nada parecido a un Premortem. Nos enteramos que los responsables de prever un posible siniestro –en especial ante los trabajos de reparación previstos- pensaron que era imposible que las llamas se expandieran a la velocidad y alcance que lo hicieron; según Benjamin Mouton, el arquitecto que supervisó el sistema protector contra incendios, todo estaba basado en la asunción de que la antigua madera de roble en el ático se quemaría lentamente, dejando mucho tiempo para luchar contra el fuego. A nadie se le ocurrió cuestionar tal aserto (o quizá no se hicieron las consultas apropiadas, no se contrastaron las evaluaciones). Además, para poner en funcionamiento las alarmas un vigilante tenía que ascender al ático, algo que en palabras de Mouton “le tomaría seis minutos a una persona en buen estado físico”. En total, con una respuesta perfecta transcurrirían 20 minutos desde el momento en que sonaba la alarma hasta que los bomberos, con cientos de libras de peso con mangueras y equipo pesado, pudieran ascender al ático y empezar a combatir el fuego.

El señor Mouton no fue el único responsable, obviamente. Como mínimo, sus planes de contingencia debían ser “aprobados” (todo indica que no suficientemente evaluados) por una cadena burocrática del ministerio de cultura. Y debe considerarse asimismo a las autoridades de la catedral, y a un antiguo coronel de bomberos, Régis Prunet. En suma, una cadena de equivocaciones, de complacencias, de supuestos negados por la sensatez, de rechazo a cualquier análisis racional, previsivo, a fondo. Repitámoslo, con Notre Dame nunca se hizo un pre-mortem; por ello, estamos todos horrorizados con lo ocurrido, viendo como ahora se pelean por decidir qué hacer para restaurar los restos. Un premortem a Notre Dame, ante de iniciarse la restauración, hubiera comenzado por esta afirmación: “Notre Dame se ha quemado”. Luego, las preguntas correctas: ¿Por qué? ¿Qué pudo haber pasado? ¿Cómo impedirlo?

Algunas frases (sonando desde el más allá) que justifican la realización de un pre-mortem comme il faut son: “tranquilo, yo soy experto. Yo empalmo los cables sin necesidad de cortar la luz.” “El cinturón de seguridad es para tontos. Nunca lo he usado y fíjate qué bien estoy”. “Ese jamón no se puede perder, es muy caro. Hay que comérselo aunque se haya vencido hace una semana.”

La humildad es nuestro mejor aliado en la toma de decisiones. El ego, nuestro mayor enemigo. Y vaya que tenían ego los responsables por lo ocurrido en la hermosa catedral parisina.