Villasmil: Liderazgo, según Omar Bradley

Hace cincuenta años, en 1972, el general del ejército norteamericano Omar Bradley dio un discurso ante el Colegio de Guerra del Ejército (Army War College), su facultad y sus estudiantes, acerca de un tema hoy más vigente que nunca: la naturaleza del liderazgo.

Omar Bradley (1893-1981) no era un conferencista o un general más; fue uno de los oficiales protagonistas de la victoria aliada en la Segunda Guerra Mundial. Valga mencionarse como ejemplo que en 1944 Bradley participó en el desembarco de Normandía, comandando las fuerzas que desembarcaron en las playas Utah y Omaha. En 1945 rompió las defensas alemanas e irrumpió en el valle del Ruhr, capturando 300.000 soldados enemigos.  Al final de la guerra en Europa, Bradley comandaba a más de un millón trescientos mil soldados.

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Su destacada carrera le sirvió de guía para las palabras que dio ese día, y ellas son un ejemplo de cómo llevar a la práctica nociones y principios éticos que son vitales en las relaciones humanas (especialmente en la política), y de cómo las lecciones de la historia, del pasado, pueden servirnos de guía ante situaciones turbulentas como las que se viven en nuestro país, en la región latinoamericana, y ante la terrible agresión a Ucrania.

Para Bradley, el liderazgo es en primer lugar un dato intangible; “no hay ninguna maquinaria o artefacto de ningún tipo que lo pueda reemplazar”. Estamos, nos dice en 1972, en el inicio de la “era de las computadoras”, pero ¿es posible acaso incluir el liderazgo -y la moral, que afecta y es afectada por el mismo- en la “programación”?

Otro factor a tomar en cuenta: el elemento a ser liderado. En la guerra, los oficiales y soldados; en la política los militantes, los votantes, la ciudadanía toda. Y ellos no pueden ser reemplazados, no pueden ser cambiados por otros, según nuestro gusto.

Quien lidera debe irradiar una fuerza carismática, una energía inspiradora, testimonial (rebosante de empatía, imaginación, guía, apoyo, ejemplo) que produce en sus seguidores el deseo de ofrecer sus mejores esfuerzos. En la causa democrática, esa energía debe tener un núcleo ético y moral completamente distinto al de sus adversarios autoritarios. Ejemplos claros: Hitler vs. Churchill, Putin vs. Zelensky.

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La prueba suprema de un líder, para el general Bradley,  está en la reacción que provoca en sus seguidores.

Al día de hoy, ¿cuántos autodenominados líderes opositores venezolanos tienen una reacción positiva entre los ciudadanos? 

Un líder nunca lo es porque su mando se base en tiranía, en el insulto, en la imposición por la fuerza, la violencia o el capricho, o porque lo que vale en primer lugar es su ambición, sus aspiraciones, sus deseos. Un líder así es profundamente tóxico, generador de daños incalculables. Y ello vale en cualquier nivel de responsabilidad.

Quien presume de ser líder no solo debe dirigir la preparación y diseño de un plan estratégico (un 10% del valor total de todo empeño, para Bradley); debe hacerle seguimiento, y asegurar su ejecución exitosa (el 90%). Por ello el poder y uso de la palabra deben ir acompañados asimismo por la capacidad para la acción. Un hecho a evitar: la indecisión. Nunca conduce a nada bueno.

Otra característica de un buen líder es la capacidad para escoger a los miembros de su equipo. Y saber no solo criticarlos, sino alabarlos cuando se lo merecen. No son robots, son seres humanos. Hay que recordar además que la lealtad no solo viaja de abajo hacia arriba, sino al revés también. Y con ella, la confianza en sí mismos, que un líder debe saber motivar.

Liderazgo implica experiencia, y con ella la capacidad de juicio, que deriva de la experiencia.

Un verdadero líder -si bien debe conocer razonablemente bien su trabajo- no lo sabe todo, no lo conoce todo. Y debe navegar con éxito en temas que no comprende completamente. Por ello es esencial que promueva la discusión, el debate, incluso la crítica -constructiva-. Sobre este tema, fundamental, Bradley nos ofrece esta anécdota, de otro gran general, George Marshall (el del famoso Plan que sirvió para la reconstrucción europea, después de la segunda guerra mundial). Cuando fue nombrado Jefe de Personal del Ejército recibía periódicamente informes y resúmenes orales de tres oficiales bajo su comando (Bradley era uno de ellos), en los que se citaban los problemas a resolver, las opciones a tomar en cuenta, y un posible curso de acción. Luego de la primera semana de trabajo, Marshall los llamó y les dijo: “estoy profundamente decepcionado con su trabajo”. Preguntado por qué, afirmó: “no han mostrado ningún desacuerdo con ninguna de las cosas que he dicho o hecho hasta ahora”. Un tiempo después, cuando ya era costumbre presentar todo tipo de observaciones, comentó: “esto es exactamente lo que quiero. A menos que pueda oír todos los argumentos a favor y en contra de una decisión, no puedo estar seguro de la misma”. Marshall y Bradley, sin saberlo, fueron precursores de una exitosa técnica analítica de toma de decisiones actualmente en boga, y mencionada en notas previas: el premortem.

Luego de tomada la decisión, eso sí, “todos deben apoyar su implementación un 100%”. Esta vez recordamos a Arístides Calvani, que afirmaba que “toda decisión se toma por mayoría pero se realiza por unanimidad”. Una decisión seria y potencialmente útil arranca primero con la sinceridad en su análisis  y concluye con la lealtad al ejecutarla; y debe aceptarse que a veces hay que tomar la decisión dura, pero correcta, y no la fácil, pero equivocada.

La última cualidad a mencionar, pero la más importante para Bradley: el carácter. Para él lo posee una persona con altos ideales, que se atiene siempre a ellos, y que es capaz de generar confianza, y por ende, respeto y «auctoritas». El carácter es “la realidad de cada persona”.

Y se muestra y se juzga en las grandes crisis, como la conducta de Zelensky ante el salvaje ataque putinista.