Estrategias exitosas para revertir la pobreza: el caso de Canadá

Jesús dijo: “A los pobres siempre los tendréis con vosotros”, pero hay muchos en Canadá que cuestionan ese planteo. Según datos publicados hace poco, entre 2015 y 2017, Canadá redujo el índice oficial de pobreza por lo menos un 20 por ciento. Unos 825.000 canadienses salieron de la pobreza en esos años, lo que hoy da al país el índice de pobreza más bajo de su historia.

¿Cómo lo hizo? La economía en general tuvo un desempeño aceptable pero no tan vigoroso como para explicar estos sorprendentes resultados. En cambio, un factor importante es que los canadienses organizaron sus comunidades de modo diferente. Adoptaron una metodología específica para combatir la pobreza.

Antes de describir esa metodología, detengámonos un momento a pensar lo que a menudo ocurre en las zonas pobres de los Estados Unidos. Todo está fragmentado. Habitualmente hay una serie de programas públicos y privados que hacen cada uno lo suyo. En una ciudad pequeña puede haber cuatro centros de provisión de alimentos que no se conocen bien entre sí. Las personas que trabajan en esos programas no miran a su alrededor porque su propio trabajo ya es bastante agotador.

Un modelo común es que un donante financie un programa. Los distintos programas compiten por fondos. Justifican su existencia por medio de experimentos controlados aleatorios en los cuales los investigadores tratan de detectar un aporte que llevó a un resultado positivo. Los directores de las fundaciones, los funcionarios municipales y los emprendedores sociales van a una serie de conferencias, pero estas no tienen mucho que ver entre sí.

En otras palabras, los estadounidenses que hablan de comunidad no tienen una comunidad propia. Cada día regalan el poder que podrían tener si hicieran juntos trabajos que se reforzaran mutuamente para modificar sistemas enteros.

En Canadá, las cosas no son así. Hace unos quince años, un grupo variado de canadienses se dio cuenta de que un problema tan complejo como la pobreza no podía resolverse a través de un enfoque multisectorial amplio. Se dio cuenta de que la pobreza no se iba a reducir gracias a alguna innovación, algún programa nuevo e inteligente en el que nadie había pensado antes. Se iba a resolver a través de mejores sistemas que se sostuvieran unos a otros y fueran capaces de provocar cambios en el nivel de la población.

Entonces comenzaron a construir estructuras que abarcaran toda una ciudad o toda una comunidad. Empezaron hace quince años con sólo seis ciudades pero ahora tienen 72 redes regionales que comprenden 344 ciudades. Comienzan por reunir, digamos, unas cien personas de una sola comunidad. Un cuarto de ellas vive en la pobreza; el resto está conformado por empresas, organizaciones sin fines de lucro y el gobierno.

Dedican un año a estudiar cómo es la pobreza en la zona, hablando con la comunidad. Ponen en marcha un tipo distinto de conversación. En primer lugar, no quieren mejores pobres; quieren menos pobres. Es decir, ponen el acento no en cómo dar alimento a los pobres para que no mueran de hambre. Lo ponen en ver cómo sacar a la gente de la pobreza. Segundo, apuntan a objetivos más altos. ¿Cómo hacemos para erradicar la pobreza por completo? Tercero, amplían su visión. ¿Cómo es una comunidad dinámica en la que estén satisfechas las necesidades básicas de todos?

Después de un año, elaboran un plan para la ciudad. La pobreza es distinta en cada ciudad. Los activos de cada ciudad son distintos. Por lo tanto, el plan de cada ciudad es distinto.

Los planes de las ciudades incluyen numerosas actividades de colaboración. Un centro de provisión de alimentos podría convertirse en un centro de capacitación para el empleo al permitir que las personas que reciben alimentos realicen ese mismo trabajo. El centro de distribución de alimentos podría relacionarse con las empresas locales para modificar sus prácticas de contratación de modo que no se exija título secundario. Las empresas podrían comprometerse a elevar el salario mínimo.

Los planes implican numerosos cambios de política en los niveles municipal y provincial: mejor servicio de guarderías, rediseño de los sistemas de tránsito, mejores sistemas de desarrollo de la fuerza laboral.

Para cuando el gobierno nacional de Canadá comenzó a intervenir, todo el país tenía una base de conocimientos y experiencia. Las personas que actuaban en este campo tenían un caudal de relaciones y una clara noción de lo que había que hacer. Los dos mayores cambios fueron los esfuerzos en una ciudad tras otra para elevar el salario mínimo y la ampliación de los subsidios nacionales para los niños, que pueden dejarle a una familia hasta 6.500 dólares anuales por hijo. Canadá básicamente tiene un ingreso garantizado para los jóvenes y los ancianos.

El proceso de aprender, planear y adaptar nunca termina. El Instituto Tamarack, que fue pionero en gran parte de este trabajo, funciona como un centro comunitario de aprendizaje para todas las redes regionales. Paul Born, director del instituto, destaca que la tarea crucial que hacen estas estructuras comunitarias de impacto colectivo es modificar actitudes. Al principio, es como si todos nadaran en agua contaminada. Las personas son indolentes, están temerosas y aisladas y sólo piensan en sí mismas. Pero cuando empiezan a trabajar juntas en distintos sectores con una agenda común, es como si el agua quedara limpia. Las comunidades se dan cuenta de que pueden hacer más por los pobres. Los pobres se dan cuenta de que pueden hacer más por sí mismos. Se crea nuevo poder y un nuevo sentido de la propia capacidad de actuar.

Born no cree que se pueda lograr el cambio social sin una metodología, sin crear estructuras comunitarias de impacto colectivo. Pero en muchas comunidades estadounidenses en general los miembros están dispersos. Ese es el problema de la desconfianza y la polarización estadounidenses. A menudo no construimos estructuras que atraviesen las diferencias. El cambio transformador rara vez se concreta.

David Brooks es columnista del New York Times.